Por Pablo Regent, profesor del IEEM
A veces la vida da sorpresas a quienes no comprenden la realidad de la vida.
Tras analizar los resultados de BOLD 360° —una investigación sobre los problemas y desafíos del gobierno corporativo, que comprendió a cincuenta de las principales empresas uruguayas—, surgieron ciertas conclusiones que sorprendieron a algunas personas. En particular una que no estaba dentro de los aspectos expresamente buscados.
Lo que se buscaba
La investigación realizada a lo largo del año 2025, bajo el liderazgo de mi colega Rosario González Stewart, tenía como fin comprender las peculiaridades que afectaban a las empresas insertas en el tejido social uruguayo en lo que hacía a las altas responsabilidades de gobierno. Lo diferencial de esta investigación estaba en que el método se basaba en largas entrevistas semiestructuradas que permitían ir a fondo en las cuestiones que duelen de verdad a quienes dirigen organizaciones en Uruguay.
Los 19 dilemas que estaban en carpeta tenían que ver con la relación entre CEO y directorio, mitigación de riesgos, ciberseguridad, modos de operar del presidente del directorio, sucesión y remuneración en los cargos estratégicos, entre otros. Ninguno de estos seguramente sorprenda a quienes están cerca de la alta dirección. Es evidente que son temas relevantes y es lógico, por tanto, que hayan estado en la agenda.
Más allá de resultados algo sorprendentes, en algunos casos, lo más interesante, al menos a mi juicio, fue encontrar “preocupaciones” no buscadas. Esas que no anticipábamos como un común denominador en las inquietudes de los líderes empresariales. Mejor aún, la mayoría de ellos ni siquiera las lograban especificar, pero el análisis de los resultados descubría lógicas irrefutables haciendo que aparecieran algunas “cosas” que convergían en dolores no explicitados.
El anticambio
De modo muy marcado, el análisis estuvo dominado por una queja que se basaba en la enorme dificultad de lograr que la empresa de cada uno asumiera una apertura proactiva al cambio. El cambio entendido en su sentido más amplio: cambio en la forma de servir al cliente, cambio en la adopción tecnológica, cambio en descubrir una nueva necesidad a servir.
Una y otra vez aparecía la misma tensión. Quienes lideraban se percibían orientados hacia un mundo en el que el cambio es una realidad cotidiana y en el que la velocidad obliga a establecer nuevos parámetros de trabajo para acortar los tiempos de adopción. Sin embargo, percibían que sus organizaciones no acompañaban ese ritmo.
¿Dónde estaba el problema? En los nodos de decisión, principalmente en los mandos medios. Si bien eran muy capaces para la ejecución de lo que se les indicaba que debían hacer, fallaban en la elasticidad para hacerse cargo de buscar las formas de hacer eso que le exigían de una forma más rápida, más eficiente, basada en otros métodos o simplemente siguiendo lógicas de acción que exigían romper con lo que habían venido haciendo.
Algo nuevo o lo de siempre en otro envase
Mi juicio es que es lo de siempre. Solo que ahora no se lo puede tolerar con la frescura que se lo hacía antes. Un mundo que exige ciclos más cortos de negocio, productos que rápidamente caducan o clientes inquietos que cambian constantemente lo que exigen a su proveedor, no condice con un estilo de dirección vertical, donde un “genio del management” elige qué y cómo cambiar para luego tomarse el tiempo de que sus equipos inicien un proceso pausado de adopción. Si así se hace, como era antes, cuando se aprende a monetizar el cambio, ya no queda nada que monetizar.
Sorpresa por no conocer la teoría
En 2017, durante la Asamblea de Antiguos Alumnos del IEEM, presentamos un estudio de una cuestión, que aquí no viene al caso, pero que tiene sentido mencionar pues nos permitió entrar en contacto con los estudios culturales de Geert Hofstede. Este científico social, holandés, fallecido hace pocos años, creó un sistema permanente de análisis de diferentes dimensiones culturales que explican la forma de ser y actuar en la mayoría de los países del Globo. En tal sentido, estudio una dimensión a la que llamó aversión a la incertidumbre. Lo que esta dimensión mide es justamente cómo en una sociedad se valora la tolerancia hacia la incertidumbre y la ambigüedad. Un indicador que se acerca a 100 puntos indica una sociedad que prefiere los métodos conocidos, las formas establecidas o simplemente las tradiciones como forma de resolver los problemas que se le presentan diariamente. Un valor cercano a 0 indica lo contrario, la apertura a buscar formas nuevas de resolver, métodos antes no usados, en definitiva, una actitud positiva para gestionar la ambigüedad y la incertidumbre que el cambio exige.
Uruguay obtenía en aquel momento —y hoy es igual— un 100 redondo. Un puntaje que nos dice con números lo que todos sabemos si miramos con atención a nuestro alrededor: que nos cuesta enormemente hacer algo diferente a lo que hacemos, aunque eso que hacemos se nos presente como una mala solución a lo nuevo que nos desafía.
El dilema directivo ante el cambio
El problema hoy es que lo que en algunos momentos no era grave hoy lo es. Mantener gente en nuestra empresa que bloquea las nuevas formas que un mundo enloquecido nos exige es el camino al fracaso. Dirigir exige hoy incluir en la agenda del alto directivo parte de su tiempo en transformar a sus mandos medios en agentes proactivos del cambio. Si no se trabaja en serio en este sentido, al final, el cambio llegará igual. Pero quizás con otra empresa ocupando el lugar de la nuestra.
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