Del error individual al aprendizaje institucional
Publicado el : 13 de Noviembre de 2026
En : General
Por Ángela Calabria, profesora adjunta del IEEM
En 1975, un ingeniero de Kodak inventó la primera cámara digital del mundo. Sin embargo, en lugar de liderar esta revolución tecnológica, la empresa decidió archivar el proyecto por temor a que la nueva invención destruyera su lucrativo y seguro negocio de rollos de película fotográfica. Al aferrarse a lo conocido y no atreverse a innovar, la compañía quedó rezagada cuando el mercado inevitablemente se volvió digital, llevándola a la bancarrota en 2012.
El caso Kodak ilustra una verdad incómoda: las organizaciones no fracasan por falta de ideas, sino por miedo a ejecutarlas. El error, mal gestionado, paraliza. Bien administrado, enseña. Las empresas que aprenden a procesar sus errores desarrollan una ventaja que no se compra ni se copia: una cultura de confianza.
Aprender institucionalmente significa entender que el conocimiento no está solo en los aciertos, sino también en los tropiezos. Una cultura madura no busca culpables, busca causas. No pregunta “¿quién falló?”, sino “¿qué aprendimos?”.
Cuando la curiosidad reemplaza al control
Décadas después, a diferencia de Kodak, Microsoft enfrentó su propio punto de inflexión.
En 2014, Satya Nadella asumió la dirección de una empresa que había perdido dinamismo. En lugar de optar por proteger lo logrado —Windows, Office, su historia de éxito—, apostó a reinventarse mediante una profunda transformación cultural.
Nadella reemplazó la mentalidad de “saberlo todo” por una de “aprenderlo todo”. Incorporó el error como parte del proceso, defendió la curiosidad y animó a los equipos a experimentar, incluso cuando los resultados no estaban garantizados. El resultado fue un ciclo virtuoso: la confianza generó innovación, y la innovación, más confianza.
Microsoft aprendió lo que Kodak no pudo: que estar quieto se siente seguro, pero suele ser la medida más arriesgada de todas.
El rol del líder como arquitecto de confianza
En una cultura que aprende, el líder no es quien evita el error, sino quien enseña a gestionarlo.
Su tarea no es controlar, sino crear un entorno donde se pueda fallar sin miedo y aprender sin excusas.
Eso implica cuatro prácticas concretas:
- Revisar antes que castigar. Convertir el error en una conversación de aprendizaje.
- Dar autonomía real. Las personas aprenden a decidir cuando pueden hacerlo.
- Reconocer el intento. No solo celebrar los éxitos, sino también los aprendizajes valiosos.
- Modelar vulnerabilidad. Cuando el líder admite sus propios fallos, enseña que la confianza es más fuerte que la perfección.
Estas prácticas transforman los equipos. Donde antes había temor, aparece iniciativa; donde había control, surge creatividad.
El aprendizaje como legado
Toda organización enfrenta un momento en el que debe elegir entre proteger lo que sabe o atreverse a aprender lo que no sabe todavía. Las que optan por lo segundo construyen futuro.
Porque liderar, al final, es enseñar a decidir. Y decidir requiere fe en uno mismo, en los demás y en el proceso. Los líderes que entienden esto se convierten en espejos de confianza. Reflejan la posibilidad de aprender, incluso cuando las cosas no salen como se esperaban.
El aprendizaje más profundo no viene de tener razón, sino de tener el coraje de equivocarse y seguir. Ahí empieza la verdadera innovación.
