Por Joaquín Ramos, decano del IEEM
En 1981 se publicó el famoso libro Getting to Yes, de Roger Fisher y William Ury. El texto fue el resultado del Harvard Negotiation Project, donde crearon el modelo de negociación que se ha divulgado por el mundo entero.
Los cuatro principios indican que hay que separar a la persona del problema; concentrarse en los intereses, no en las posiciones; inventar opciones de mutuo beneficio; y aplicar criterios objetivos que den legitimidad a propuestas o demandas. Este modelo se convirtió en una guía conceptual con una promesa implícita: si lo usamos bien, podremos llegar a buenos acuerdos, la negociación podrá ser “win-win”.
La realidad ha demostrado ser mucho más compleja. La principal crítica a este modelo es que peca de cierta ingenuidad. El modelo es muy potente, lo que está mal es asumir que siempre corresponde usarlo. Cuidado con la creencia de que siempre podremos llegar a acuerdos si profundizamos en los intereses de cada parte, que se junta con una creencia popular de que “todo se puede resolver hablando”.
Contrario a estas creencias, la experiencia me ha enseñado que hay situaciones en las que no conviene ir a conversar y menos negociar.
¿Cuándo es mejor no negociar?
Antes de iniciar una negociación (o conversación) tengo que preguntarme: ¿cuál es el peor escenario si esto sale mal? Es decir, ¿qué es lo peor que puede pasar si voy a negociar? Debo prestar mucha atención a la respuesta y volver a plantear otra cuestión: ¿puedo permitirme ese escenario? Tengo un empleado que hace la diferencia con los clientes, pero no puede colaborar ni trabajar en equipo. Si trato de que mejore su actitud con sus colegas, hay una posibilidad de que se lo tome mal, se enoje y renuncie… Si se va, ¿tengo reemplazo? Si la respuesta es negativa, quizá sea mejor no hablar ahora. Incluso aunque tenga razón.
En segundo lugar, hay momentos en los que la negociación puede revelar mi propia debilidad. Si no tengo alternativas y la contraparte es la única que hoy puede ayudarme, quizá sea mejor dejar todo como está. Sentarme a “hablar” con alguien que sabe perfectamente que soy vulnerable en ese momento es mostrarle mis cartas. Si este empleado no sabe con certeza cuánto necesito mantenerlo, ir a negociar se lo puede confirmar y eso le da más poder del que tenía antes de esa conversación. Es decir, siempre debo preguntarme, ¿quién tiene mayor poder en esta negociación? Si soy la parte más vulnerable, que depende más del otro, tendré menos herramientas para lograr mis objetivos. Mejor esperar y trabajar para modificar el balance de poder, tanto en los hechos como en la percepción que tiene la contraparte de mí.
Tercero, unido al primer punto, si esta negociación puede afectar la experiencia del cliente, mejor será esperar. Si hablo con este empleado y no renuncia, pero al quedar molesto cambia su actitud frente a los clientes, la calidad del servicio se verá afectada y estos no tienen por qué pagar el costo. La obligación moral es dar lo mejor, porque es mi promesa y porque es lo más inteligente para la continuidad del negocio. Si mi charla puede generar esto y no me conviene, más vale pensarlo dos veces.
En definitiva, no siempre lo mejor es conversar o negociar. A veces conviene esperar. Y esto requiere prudencia y templanza, no dejarse llevar por los sentimientos de forma desenfrenada, tragarse el orgullo, actuar con cautela, esperar el momento más propicio para mover una ficha. No es sencillo, requiere mucho control, pero es una virtud que se puede desarrollar con la práctica.
