Por Rosario González Stewart, profesora del IEEM
Hace un tiempo me tocó ver una situación que, con distintos matices, aparece con mayor frecuencia en empresas familiares o de pocos socios.
La empresa tenía protocolo. Tenía previsto qué pasaba si un socio quería salir, a quién debía ofrecer primero su participación, cómo debía hacerse esa salida y qué criterios se iban a tomar para definir el valor. En los papeles, parecía un tema ordenado.
Pero cuando llegó el momento concreto de una posible transacción, apareció una dificultad importante: la empresa no se venía valuando en forma periódica. No había una referencia de valor ni una metodología aplicada con cierta regularidad. No había una historia de valores aprobados o, al menos, conversados entre los socios. Entonces, cada parte empezó a mirar el valor desde un lugar distinto.
Uno hacía los cálculos según determinados criterios económicos. Otro entendía que la empresa valía mucho más y seguramente no era solo por una diferencia técnica. En una empresa familiar, sus miembros no siempre miran el valor de la empresa únicamente desde los números. También aparece la historia, el esfuerzo de años, el nombre, lo que la empresa significó para la familia y lo que cada uno siente que puso en esa construcción. Eso es muy humano. Pero, justamente por eso, si el valor nunca se trabajó con método y con tiempo, cuando llega una venta, una salida de socios o una sucesión, el número no está. Y cuando aparece, se carga de emociones, expectativas y posiciones difíciles de acercar.
Por eso entiendo que la valuación de una empresa no debería hacerse solo cuando hay un evento. No debería aparecer recién cuando alguien quiere vender, cuando entra un inversor, cuando surge un conflicto o cuando una familia empieza a ordenar la sucesión. La valuación debería formar parte de los temas que la propiedad y el directorio miran con cierta regularidad. Y, sin embargo, no siempre sucede.
En la investigación reciente que realizamos en el IEEM sobre la dinámica y funcionamiento de los órganos de gobierno, este fue uno de los puntos que apareció con claridad: en la mayoría de las empresas, la valuación no está incorporada como una práctica habitual de gobierno. Se recurre a ella en momentos puntuales, pero no como una herramienta periódica para entender y cuidar el patrimonio.
Saber cuánto vale una empresa ayuda a ordenar conversaciones que deberían estar presentes en las reuniones: cuánto crecer, cuánto endeudarse, qué distribuir, qué reinvertir, cómo preparar una sucesión, cómo pensar la entrada o salida de socios y cómo proteger el patrimonio construido. Cuando ese ejercicio se hace de forma periódica, se empieza a construir una referencia compartida.
Y entonces aparece el segundo tema, que es clave en las competencias de los directores: leer bien los estados financieros. Porque una cosa es saber cuánto vale la empresa en determinado momento. Otra, igual de importante, es entender qué está pasando con ese patrimonio mientras la empresa sigue funcionando. Los estados financieros no deberían ser documentos que el directorio simplemente recibe, mira y aprueba. Deberían ser una herramienta para entender la evolución del negocio y hacer mejores preguntas. ¿La empresa está generando caja? ¿Está creciendo de manera sana? ¿La rentabilidad se sostiene? ¿El endeudamiento está en los niveles aceptados? ¿La liquidez alcanza?
Un director no tiene que ser un especialista financiero. Pero sí necesita tener el criterio suficiente para distinguir cuándo un número es parte normal del movimiento del negocio y cuándo empieza a mostrar algo que debería preocupar. A veces una caída de margen tiene una explicación puntual, pero si se repite durante varios períodos, ya es otra conversación. A veces un problema de caja puede ser circunstancial, pero si se combina con más deuda y menor rentabilidad, el directorio debería mirarlo con más atención.
Ese criterio se aprende, se entrena y se conversa. Me parece importante decirlo porque muchas veces estos temas quedan asociados a quienes “saben de finanzas”. Pero desde el gobierno de una organización, entender el valor de la empresa y saber leer cómo evoluciona su patrimonio no es un tema técnico más. Es parte de la responsabilidad asumida.
La propiedad necesita saber qué tiene. El directorio necesita saber si eso que tiene se está fortaleciendo o deteriorando. Y la gerencia necesita poder explicar, con claridad, cómo las decisiones que se toman impactan en ese valor.
Por eso valuación y lectura financiera están tan conectadas. Cuando estos temas no están en la agenda del directorio, suelen aparecer en el peor momento. Quizás por eso, cada tanto, vale la pena que un directorio se haga dos preguntas simples: ¿cuánto vale hoy la empresa que estamos gobernando? Y, más importante todavía: ¿entendemos qué está pasando con ese valor? Porque lo que no se mide, difícilmente se cuida bien.
