Por Inés Prosper, profesora del IEEM
En los primeros años de mi vida profesional trabajé en un laboratorio de citogenética y biología molecular. Una vez por semana, nos reuníamos para discutir diagnósticos de pacientes hemato-oncológicos. Participábamos bioquímicos, biólogos, técnicos y médicos, tanto clínicos como especialistas de laboratorio.
Los casos eran complejos. Para llegar a un diagnóstico, no alcanzaba con mirar los resultados desde una única disciplina. Era necesario integrar conocimientos, contrastar interpretaciones y escuchar lo que cada uno tenía para aportar. Y eso era, precisamente, lo que sucedía en aquellas reuniones: todos teníamos voz y nuestras opiniones eran escuchadas.
No significa que todo fuera perfecto. También había diferencias, discusiones y egos que se sentían heridos cuando alguien cuestionaba su interpretación o cuando otro tenía la última palabra sobre un diagnóstico. Sin embargo, el equipo funcionaba. Y no solo funcionaba: lograba resultados que difícilmente hubiéramos alcanzado trabajando por separado.
¿Por qué?
La complementariedad no alcanza
En organizaciones cada vez más complejas, el trabajo multidisciplinario dejó de ser una opción para convertirse en una necesidad. En salud, esto resulta evidente: la atención de un paciente puede requerir la participación coordinada de médicos de distintas especialidades, enfermeros, bioquímicos, farmacéuticos, técnicos y profesionales de la gestión, entre otros. Cada uno aporta una mirada diferente sobre una misma realidad.
Pero lo mismo sucede en otras industrias. El desarrollo de un producto puede requerir integrar conocimientos de ingeniería, diseño, marketing y finanzas. La resolución de un problema operativo puede exigir combinar la experiencia de quienes ejecutan el proceso con la mirada de quienes analizan sus costos, su tecnología o sus resultados.
La diversidad de conocimientos permite identificar problemas que, desde una sola perspectiva, pasarían inadvertidos. También amplía las alternativas disponibles y mejora la calidad de las decisiones. Cuando esas miradas se integran adecuadamente, el resultado puede ser mucho más valioso que la suma de los aportes individuales.
Sin embargo, que las personas tengan conocimientos complementarios no significa que sepan trabajar juntas.
Cada disciplina desarrolla su propio lenguaje, sus criterios para evaluar qué es importante y sus formas de abordar los problemas. Lo que para un profesional es una prioridad evidente, para otro puede ser secundario. Lo que uno considera una decisión técnicamente correcta, otro puede cuestionarlo desde una perspectiva diferente.
En una institución de salud, por ejemplo, un médico puede priorizar la mejor alternativa diagnóstica o terapéutica para un paciente, mientras que quien dirige las operaciones debe considerar también la disponibilidad de recursos, la capacidad instalada y las consecuencias sobre el funcionamiento del servicio. No necesariamente están en desacuerdo respecto del objetivo, pero pueden discrepar sobre cómo alcanzarlo.
A estas diferencias se suman las propias de cualquier interacción humana: la necesidad de reconocimiento, la dificultad para aceptar que otro cuestione nuestras decisiones y la resistencia a ceder protagonismo. En ocasiones, el debate deja de centrarse en encontrar la mejor solución y pasa a convertirse en una disputa por demostrar quién tiene razón.
El equipo tiene, entonces, todo lo necesario para producir mejores resultados, pero no consigue aprovecharlo.
El propósito como punto de encuentro
Volvamos a aquellas reuniones del laboratorio. Estoy convencida de que una de las razones por las que funcionaban era que todos compartíamos un propósito claro: contribuir a un diagnóstico correcto para el paciente. No era una declaración institucional ni una frase atractiva colgada en una pared. Era algo concreto, presente en cada caso que discutíamos.
Ese propósito no eliminaba las diferencias ni hacía desaparecer los egos. Pero ayudaba a ponerlos en perspectiva. Frente a un diagnóstico complejo, lo importante no era quién tenía razón, sino qué interpretación permitía comprender mejor lo que le sucedía al paciente.
Cuando el propósito es compartido y está presente en las decisiones cotidianas, resulta más fácil aceptar que el conocimiento propio es parcial, que otro puede advertir algo que uno no vio y que cambiar de opinión no necesariamente implica perder autoridad.
El desafío del líder consiste, entonces, en conseguir que, aun pensando distinto, todos los integrantes de un equipo puedan trabajar en una misma dirección.
La humildad empieza por arriba y permea hacia abajo
Había otro elemento que considero decisivo en aquellas reuniones: la actitud de quienes las lideraban.
Dos personas encabezaban el equipo. Uno de ellos era un médico clínico, el jefe de hematología, era quien presentaba los casos y compartía su “ojo clínico”. La otra líder era la jefa del laboratorio, doctora en biología, con una trayectoria profesional indiscutible. Ambos tenían conocimientos y autoridad suficientes para defender sus propias interpretaciones y tomar decisiones sin necesidad de consultar a todo el equipo.
Sin embargo, fueron ellos quienes impulsaron las reuniones y nos dieron participación a quienes ocupábamos otros lugares en la cadena de diagnóstico.
Nos habían formado, nos habían brindado herramientas para crecer y, llegado el momento, nos preguntaban nuestras opiniones. Escuchaban nuestros argumentos y los integraban en la discusión. No necesitaban saberlo todo ni tener la última palabra para ejercer su liderazgo.
De hecho, recuerdo que varias veces el jefe de hematología dijo en esas reuniones: “En hematología, muchas veces el laboratorio es soberano”, en contraposición a la clásica frase “la clínica es soberana”.
Esa actitud generaba una pregunta que, con los años, sigo considerando relevante: si quienes tenían mayor autoridad y experiencia podían escuchar, reconocer el aporte de otros e incluso revisar sus propias interpretaciones, ¿por qué no habríamos de hacerlo los demás?
La humildad de un líder no consiste en desconocer su experiencia ni en renunciar a su responsabilidad de decidir. Consiste en reconocer que su conocimiento también tiene límites y que el resultado colectivo puede superar su capacidad individual.
Además, el comportamiento de quien lidera transmite un mensaje mucho más potente que cualquier discurso sobre colaboración. Si un directivo pide opiniones, pero luego descalifica a quien discrepa; si promueve el trabajo en equipo, pero recompensa exclusivamente los logros individuales; o si declara que todas las disciplinas son importantes, pero solo escucha a quienes tienen mayor jerarquía, difícilmente consiga construir una verdadera cultura de colaboración.
Los equipos observan qué sucede cuando alguien se equivoca, cuestiona una decisión o propone una alternativa. A partir de esas experiencias aprenden qué conductas son realmente aceptadas y cuáles tienen un costo.
Del talento individual al resultado colectivo
La complementariedad de conocimientos ofrece una oportunidad. El propósito compartido permite orientar los esfuerzos. La humildad del liderazgo crea las condiciones para que las distintas voces puedan contribuir. Pero, finalmente, cada integrante debe estar dispuesto a poner su talento al servicio de un resultado que trasciende su propio desempeño.
La pregunta que queda para quienes lideran equipos multidisciplinarios es, entonces, si están construyendo las condiciones para que esa complementariedad se convierta en una ventaja real. Y, cuando no lo consiguen, si están dispuestos a revisar primero su propia forma de liderar antes de concluir que el problema está en los demás.
