Por Joaquín Ramos, profesor y decano del IEEM
Cuatro personajes trágicos que, sin saberlo, describen los errores más comunes a la hora de decidir dentro del aula y de la empresa
Hace poco falleció Juan Carlos Vázquez-Dodero. Este profesor del IESE fue para nosotros, en el IEEM, un profesor de profesores, una de esas personas raras como Luisma Calleja que, cuando el IEEM inició, dio mucho de sí para que la escuela pudiera empezar con el pie derecho. Nunca lo conocí en persona, pero, a través de las anécdotas de mis colegas y de los numerosos casos (incluido el gran Tennis Sport 92), notas técnicas y artículos que publicó, creo poder afirmar que algo sí pude conocerlo.
Con razón de su partida, volví a releer una nota suya sobre el curso de Análisis de Situaciones de Negocio (ASN) que “se inventó Juan Antonio Pérez López”. Este curso es emblema de los programas de las escuelas asociadas al IESE, como el IEEM (y luego imitado por otros). Al revisar el artículo, descubrí que Vázquez-Dodero utiliza dos personajes de Shakespeare para retratar dos actitudes muy comunes que los participantes suelen tener cuando llega el momento de tomar una decisión en clase.
Este texto me hizo pensar en que esas actitudes van más allá del aula y, de paso, me animó a buscar otros personajes del dramaturgo inglés, que también funcionan como estereotipos de lo que no debemos hacer dentro o fuera del aula, o de la empresa, para tomar una decisión.
¿Qué tiene que ver un dramaturgo del siglo XVI con la forma en que un directivo decide hoy si lanza un producto, despide a un socio o firma un contrato? A priori, la pregunta suena forzada. Pero, como intentaré mostrar, los puntos de encuentro son más que anecdóticos.
Vale la pena recordar primero de qué se trata el Método del Caso, porque muchos creen que consiste en "leer un caso y discutir", y eso es un error común. El Método del Caso es una forma ordenada de pensar, una forma de entrenamiento, que nos puede llevar a tomar decisiones más robustas. Esta metodología tiene unos 2.500 años de historia: su precursor fue Sócrates, maestro de la mayéutica, que ayudaba a que el alumno descubriera el conocimiento a través de preguntas, no de respuestas. Las cosas importantes de la vida, como dirigir, no se pueden enseñar. Pero sí se pueden aprender. Y esa distinción, sutil pero decisiva, es la que separa una clase magistral de una discusión de caso bien llevada.
El participante no lee el caso desde afuera: toma la posición del protagonista, sufre su incertidumbre y tiene que decidir con información incompleta, bajo presión de tiempo y con la mirada de sus compañeros puestos en su argumento. El aula intenta replicar lo más parecido posible la vida real, como un buen sparring antes de una pelea. Y es, precisamente, en ese momento de presión donde emergen los patrones de decisión más reveladores. Y ahí es donde Shakespeare, sin proponérselo, nos dejó un manual de personajes.
El hamletiano: el que nunca tiene suficiente información
Hamlet se entera de que su tío asesinó a su padre y usurpó el trono. Tiene motivo, tiene oportunidad, tiene incluso la confirmación del fantasma de su padre. Y, aun así, posterga la acción durante cinco actos. Llega a tener a su enemigo indefenso, arrodillado, a un golpe de espada, y no lo mata. Especula con que, si lo mata rezando, el alma de Claudio iría al cielo y eso arruinaría la venganza. Es una excusa o racionalización elaboradísima para no actuar.
En el aula y en la vida real, el hamletiano es el que siempre necesita un dato más antes de resolver: el margen exacto, la cifra que el caso no da, la variable que falta. Su objeción suena rigurosa, incluso admirable. Pero la búsqueda de certeza no es lo mismo que la condición para decidir, y en la vida real esa certeza casi nunca llega. La inacción, mientras tanto, tiene un costo tan real como el de una mala decisión, solo que se paga en silencio. Si no, miren lo que le pasó a Hamlet.
El oteliano: dispara y después apunta
Otelo es un general extraordinario que decide la cosa más grave de su vida —matar a su esposa— sobre la base de un pañuelo mal ubicado y las insinuaciones de un subordinado resentido. Iago nunca presenta una prueba. Le alcanza con sembrar la sospecha y dejar que la imaginación de Otelo haga el resto.
El oteliano de la discusión de caso decide rápido, con aplomo, y a veces acierta. El problema aparece cuando le preguntamos por qué. No hay reconstrucción posible del razonamiento, porque nunca hubo un razonamiento explícito. Hubo una lectura instintiva, apoyada en experiencia real, pero nunca sometida a prueba antes de ejecutarse. Y ahí está el costo oculto: un acierto que no se puede explicar es un acierto que no se puede repetir. Si todo es intuición, sin análisis y datos robustos que respalden, se parece mucho a un juego de azar.
El macbethiano: la profecía que se ocupa de cumplir él mismo
Tres brujas le anticipan a Macbeth que será rey. La primera parte de la profecía se cumple sola, sin que él haga nada, y esa confirmación “gratuita” alcanza para que deje de tratar el resto como hipótesis y empiece a tratarlo como hecho. A partir de ahí ya no hay dudas, solo busca acelerar el presente para que se haga futuro. Asesina a Duncan. Después a Banquo. Después a la familia de Macduff. Vuelve una y otra vez a consultar a las brujas, pero nunca a buscar un motivo para dudar, solo uno más para confirmar. Cuatro siglos antes de que Daniel Kahneman hablara de “sesgos cognitivos”, Shakespeare ya lo había puesto en escena.
El macbethiano del aula arma el análisis hacia atrás, desde la conclusión que ya tenía en la cabeza antes de terminar de leer el caso. La evidencia ambigua nunca se lee como tal: se lee, sistemáticamente, a favor de lo que ya se decidió. Una vez que armamos una historia sobre cómo funciona el mundo, nuestro cerebro es excelente encontrando evidencia que reafirme esa historia, y es muy malo para encontrar datos que nos lleven la contra.
El leariano: el que premia el mensaje, no la verdad
El rey Lear decide repartir su reino entre sus tres hijas, según quién le declare mejor su amor. Dos de ellas entienden el juego y le dicen exactamente lo que quiere escuchar. La tercera, Cordelia, la única que lo quiere de verdad, se niega a competir en ese teatro y responde con sobriedad. Lear la deshereda en el acto.
El leariano de comité vota la propuesta mejor presentada, más afín a sus intereses, no la mejor respaldada. Confunde confianza discursiva con solidez del argumento. Y tiende a rodearse de aquellos que lo adulan y rara vez lo cuestionan. A veces sin darse cuenta, siendo manipulado, pero otras, peores incluso, por propia conveniencia, para sentirse más seguro. Lo más duro es que como Lear, quienes caen en este error de manera inconsciente, son quienes sufren las consecuencias de sus decisiones más adelante, cuando es demasiado tarde para remediarlo.
En el aula estamos protegidos, en la vida real no
El Método del Caso funciona como laboratorio precisamente porque expone estos cuatro patrones delante de una clase, en un ambiente de riesgo bajo, pero de tensión real, y con compañeros y un profesor que están dispuestos a señalarlos sin piedad.
Ninguno de los cuatro personajes es tonto. Al contrario, los cuatro tienen status, experiencia y capacidad probada en su terreno. Y esa es la verdadera advertencia: la mala decisión no es patrimonio de la incompetencia, puede ser fruto de la ausencia de un método consciente para lidiar con la incertidumbre propia de los problemas no estructurados o políticos.
Ese oficio que a los cuatro les falta, sostener la incertidumbre en su justa medida, revisar de verdad la propia hipótesis, y juzgar los argumentos por su sustancia y no por quién los dice mejor, es lo que Aristóteles llamaba prudencia práctica (phronesis). Nadie nace con ella. Se entrena, caso a caso, con la ventaja adicional de aprender a reconocer, a tiempo, cuál de los cuatro personajes está tomando el micrófono en nuestra propia cabeza.
