Por Inés Prosper, profesora del IEEM.
En la actualidad, la orientación al cliente se ha convertido en una piedra angular para muchas empresas. Buscan y analizan activamente información de sus clientes a través de encuestas de satisfacción y programas de fidelidad, entre otros.
La premisa es clara: conocer al cliente, entender sus necesidades y valores. El motivo de esta estrategia se ilustra claramente a través de la cita popularizada por Theodore Levitt: “La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada. ¡Quiere un orificio de un cuarto de pulgada!”.
Aquí es donde interesa detenerse.
Aunque el cliente busque un resultado específico, como un orificio, suele expresar su necesidad en términos de los medios para lograrlo, como un taladro. Esta dicotomía se acentúa en el ámbito de los servicios. Veamos por qué.
En los servicios, la colaboración activa del cliente es esencial. Tomemos el ejemplo de un servicio de transporte. Para que el servicio sea prestado, el cliente debe comunicarse con la empresa para contratarlo; a continuación, debe estar presente en el lugar y hora acordados; tiene que abordar el medio de transporte, ser transportado físicamente hasta su destino (requiere que el cliente esté presente durante todo el viaje), y finalmente debe descender del vehículo. A lo largo de su experiencia tiene que interactuar con personas y sistemas, y seguir las normas impuestas por la empresa.
El cliente se convierte en un “cliente-operador” que “trabaja” en equipo con la empresa para recibir el servicio. Por lo tanto, hay una cara de la operación que es completamente visible para ese cliente y de la que él forma parte mientras dura el servicio. El involucramiento del cliente con un servicio se puede comparar con el de un cliente que fuera a trabajar a la fábrica de taladros y participara en la elaboración de alguna parte de su taladro. Aquí hay un punto importante en la analogía: el cliente no fabrica todo el taladro, sino solo una parte. No conoce los detalles operativos de todo el servicio, solo conoce su cara más visible.
Al darle voz al cliente, por ejemplo, a través de encuestas, es natural que ofrezca sugerencias sobre cómo mejorar el servicio o cómo mejorar la fabricación de ese taladro. Lógicamente, asignará una mayor relevancia a las piezas que él mismo construyó, ya que, por más sagaz sea, difícilmente sepa cómo fabricar completamente un taladro solo por haber visitado la planta.
El cliente sabe cómo es ser transportado, si disfruta o no de la experiencia. La empresa sabe cómo transportar. Por supuesto, la empresa se beneficia al entender a quién está transportando, cuáles son sus costumbres, sus necesidades y cómo valora el servicio prestado. Esa información puede ser obtenida a través de conversaciones con sus clientes, así como desde la observación y el estudio de sus comportamientos, asumiendo una perspectiva profunda, más allá de lo que el cliente exprese de forma literal.
Una vez comprendido el cliente en profundidad, el cómo prestar el servicio ya no debería recaer sobre sus hombros. Llega el momento de confiar en la empresa. Confiar en el esfuerzo que ha invertido en entender al cliente, así como en su propia experiencia para ejecutar el servicio de forma correcta. Aún si la empresa en cuestión todavía tiene mucho que aprender para ser capaz de brindar un buen servicio, no es necesariamente el cliente quien cuenta con las mejores aptitudes para enseñarle a operar.
La premisa de que el cliente siempre tiene la razón puede ser arriesgada si se interpreta de forma literal. Seguir ciegamente sus sugerencias puede llevar a la producción de taladros, cuando lo que necesita el mercado son orificios; más aún, en casos extremos, puede resultar en la incapacidad de producir tan solo un taladro funcional.
