Por Patricia Otero, profesora del IEEM
En el año 2006, se estrenó una película con el gran Adam Sandler llamada Click: Perdiendo el control.
En esa historia, Michael Newman (Adam Sandler) es un arquitecto ambicioso que lucha por avanzar en su carrera profesional mientras intenta mantener el equilibrio con su vida familiar. Constantemente, presionado por su jefe y frustrado por las exigencias cotidianas, Michael siente que no tiene control sobre su tiempo.
En un momento, Morty (Christopher Walken) le entrega un control remoto especial que no solo maneja sus dispositivos electrónicos, sino que también puede controlar su vida: adelantar, pausar, rebobinar y silenciar situaciones reales. Al principio, Michael lo utiliza para evitar momentos molestos o repetitivos, como discusiones o enfermedades. Sin embargo, el control empieza a “aprender” sus preferencias y adelanta automáticamente situaciones similares en el futuro. Esto provoca que se pierda momentos clave con su familia, como el crecimiento de sus hijos o el deterioro de la salud de su padre. Con el tiempo, Michael se da cuenta de que ha sacrificado lo más importante por perseguir el éxito profesional. Devastado, intenta recuperar lo perdido, pero parece demasiado tarde.
Creo que todos quienes vimos esta película, en algún punto quisimos recibir ese control: poder adelantar partes “aburridas” de la vida o saltar directamente al momento tan deseado. Sin embargo, la película lo muestra con claridad. ¿Vale la pena vivir la vida solo pensando en ese instante ansiado? ¿Tiene sentido vivir en modo fast forward, confiando en que la recompensa final justificará habernos perdido el camino?
La psicología positiva tiene una respuesta clara: no. Y el mundo del management también debería escucharla.
Muchos líderes, equipos y organizaciones viven exactamente como Michael Newman. Adelantan conversaciones difíciles, pausan necesidades humanas, silencian señales emocionales y se pierden lo esencial por estar atrapados en la próxima meta, el próximo KPI, el próximo cierre de trimestre. Se suben, sin querer, a lo que en psicología positiva se llama la hedonic treadmill, que alude a nuestra tendencia a correr siempre tras algo que, cuando llega, disfrutamos muy poquito, para luego volver a entrar en la rueda del hámster buscando algo más.
Como dice Arthur Brooks, los Rolling Stones no tenían razón cuando cantaban: I can’t get no satisfaction. Sí podemos lograr satisfacción; lo difícil es mantenerla. Y diría más: lo difícil es disfrutar del camino sin estar obsesionados solo con el resultado. Porque en ese camino se juega nuestra vida —y también nuestra calidad de liderazgo—, y muchas veces nos la perdemos. Este fenómeno también se conoce como arrival fallacy: la creencia de que una vez que alcancemos cierto objetivo, finalmente estaremos bien para siempre.
En muchas empresas se vive atrapados en esta ilusión:
- “Cuando termine este proyecto estaremos mejor”.
- “Cuando cerremos este trimestre vamos a respirar”.
- “Cuando llegue el bono, ahí sí…”.
Pero la realidad es que no funciona así. Y seguro, si repasamos nuestra vida laboral, podemos verificar que incluso alcanzando cosas muy importantes —ascensos, nuevos roles, logros extraordinarios— el estado de “felicidad” nunca es permanente.
Entonces… ¿significa que no sirve plantearnos metas organizacionales? Por supuesto que sí sirven. Las metas claras son fundamentales para las personas y para las empresas. Pero lo que da sentido, aprendizaje y bienestar no es el “llegar”, sino la búsqueda. A largo plazo, no saber hacia dónde vamos es inquietante. La mayoría de nosotros —y también nuestros equipos— necesitamos metas, necesitamos un sentido de dirección para alcanzar nuestro máximo potencial.
El desafío del liderazgo moderno no es solo definir objetivos, sino entender el rol que cumplen: las metas no son fines, son medios. Cuando sabemos hacia dónde vamos, cuando hay claridad y propósito, el camino se siente más transitable. Y esa claridad nos libera para disfrutar el aquí y el ahora, el viaje y el presente. Podemos cambiar el camino —y las organizaciones cambian rutas todo el tiempo—, pero lo importante es tener la meta clara.
En definitiva, es la búsqueda —no la consecución— lo que importa. El verdadero papel de las metas es liberarnos para disfrutar el presente. Si tenemos un destino en mente, podemos dedicar toda nuestra atención a aprovechar al máximo el aquí y el ahora. Desde una perspectiva de liderazgo, esto es crucial. Los equipos que solo celebran el resultado final celebran una vez por trimestre, los que celebran el proceso celebran todos los días.
En lugar de ver las metas como puntos finales, deberíamos verlas como instrumentos para potenciar experiencias laborales más plenas. Esto conduce a un incremento en nuestros niveles de bienestar a cada paso, en lugar del placer efímero que experimentamos al alcanzar una meta. Y ese bienestar —bien entendido— tiene impacto directo en la productividad, el compromiso, la creatividad y retención del talento.
Este entendimiento supone tomar la sabiduría tradicional del management y darle la vuelta. Las metas dejan de ser un destino rígido y se convierten en una guía flexible. La experiencia presente se vuelve el fin. Como dice Tal Ben-Shahar en su libro Happier: “La felicidad no consiste en llegar a la cima de la montaña, ni tampoco en escalarla sin rumbo; la felicidad es la experiencia de escalar hacia la cima”. Lo mismo vale para liderar y para trabajar.
Por eso, la invitación no es a renunciar a las metas, sino a usarlas de manera más inteligente: para ordenar, orientar y dar sentido, no para posponer la vida. A saborear más cada momento, a no enfocarnos exclusivamente en el resultado final, sino a disfrutar del día a día y de cada paso que damos. ¿Cuánto tiempo dedicamos en nuestra jornada a valorar lo que tenemos y lo que avanzamos cada día? ¿Cuánto tiempo dedicamos a reconocer a nuestro equipo, a hacer una pausa apreciativa, a notar un progreso?
Los líderes no necesitan un control remoto para adelantar la vida; necesitan aprender a poner play al presente. Porque ahí, y solo ahí, ocurre el liderazgo de verdad.
