Por Inés Prosper, profesora del IEEM
En muchas organizaciones, el camino hacia posiciones de responsabilidad parece natural: quien demuestra un desempeño técnico sobresaliente termina asumiendo una jefatura o una gerencia. El ascenso funciona como reconocimiento al mérito y a la trayectoria. Sin embargo, no son pocas las veces en que, al promover a un excelente especialista, la organización pierde a un gran técnico y gana un mal jefe.
El problema no suele ser la falta de capacidad. El problema es que dirigir exige competencias profundamente distintas a las que hicieron exitosa a esa persona en primer lugar. Lo que vuelve valioso a un especialista (la precisión técnica, la capacidad de ejecución individual, el dominio del detalle, entre otros) no es lo mismo que lo hará efectivo liderando equipos, gestionando recursos o tomando decisiones organizacionales.
Y ahí aparece una transición mucho más difícil de lo que parece: dejar de ser quien resuelve personalmente los problemas para pasar a construir las condiciones que permiten que otros los resuelvan bien.
El vacío de formación
En muchas carreras universitarias, especialmente en ámbitos altamente técnicos, la formación está enfocada casi exclusivamente en desarrollar expertise disciplinar. Se prepara a los profesionales para ser excelentes en “lo suyo”, pero rara vez se los forma para gobernar organizaciones, coordinar personas o diseñar sistemas de trabajo sostenibles.
En el sector salud, donde he desarrollado gran parte de mi carrera, esta situación aparece de manera especialmente visible. Médicos y otros profesionales asistenciales, con trayectorias impecables desde el punto de vista clínico, pasan de un día para el otro a dirigir equipos, administrar recursos y tomar decisiones que impactan sobre instituciones enteras y sobre miles de usuarios. Y esto lo hacen sin haber recibido ninguna, pero ninguna, formación a nivel de grado para llevar adelante estas tareas.
Gestionar salud no implica solamente administrar. Implica operar en contextos de alta incertidumbre, bajo presión constante y, muchas veces, con consecuencias humanas críticas. Cuando quienes ocupan posiciones de conducción no cuentan con herramientas de gestión, la planificación desaparece detrás de la presión asistencial; los equipos se desgastan y los directivos quedan atrapados en una lógica permanente de reacción, “apagando incendios” permanentemente. La urgencia termina gobernando la organización.
De resolver problemas a dirigir organizaciones
El desafío no está solamente en aprender nuevas herramientas. Está también en asumir un nuevo rol profesional. Muchos especialistas construyeron su identidad alrededor de ser quienes mejor resuelven. Sin embargo, dirigir exige algo distinto: aceptar que el propio valor ya no se mide únicamente por lo que uno hace personalmente, sino por la capacidad de generar resultados a través de otros.
Por eso, la transición hacia posiciones de liderazgo requiere desarrollar nuevas formas de mirar la organización.
Requiere comprender la gestión de operaciones, porque dirigir no es solamente supervisar personas: es diseñar procesos, coordinar flujos de trabajo y construir sistemas que permitan que el trabajo ocurra de manera eficiente y sostenible. Cuando los procesos son deficientes, el talento individual termina compensando permanentemente problemas estructurales.
Requiere también incorporar el lenguaje de los números. Entender costos, indicadores y el impacto económico de las decisiones no es una cuestión administrativa secundaria, es parte de la responsabilidad profesional de quien conduce organizaciones. En salud, especialmente, gestionar bien los recursos no se opone al propósito asistencial; es una condición necesaria para sostenerlo en el tiempo.
Requiere, además, desarrollar capacidad para tomar decisiones. Dirigir implica elegir prioridades, anticipar consecuencias y asumir la responsabilidad por los resultados de esas decisiones. En entornos complejos como el de la salud, muchas veces no existen soluciones perfectas ni información completa. Precisamente por eso, la calidad del juicio directivo se vuelve crítica.
Y requiere, quizás sobre todo, desarrollar habilidades de liderazgo. Porque conducir equipos implica delegar, desarrollar autonomía, alinear esfuerzos y construir contextos donde otros puedan desempeñarse bien. Muchos profesionales altamente competentes fracasan en posiciones de dirección no por falta de compromiso, sino porque continúan intentando resolver todo personalmente. Pero una organización no crece cuando depende de héroes individuales: crece cuando logra construir capacidades colectivas.
La gestión como soporte de la vocación
En muchos ámbitos profesionales, la gestión es vista como una dimensión burocrática, orientada tan solo a la rentabilidad, lejana de la verdadera vocación técnica o asistencial. Sin embargo, ocurre exactamente lo contrario. La buena gestión no aleja al profesional de su propósito, le permite ejercerlo mejor y multiplicar su impacto.
Una organización bien dirigida permite que el médico pueda concentrarse más en la medicina, que el ingeniero pueda enfocarse más en la ingeniería y que los equipos trabajen con mayor claridad, coordinación y sentido.
El verdadero desafío del paso de especialista a directivo no consiste en abandonar la profesión original, sino en incorporar una nueva dimensión de ella: la capacidad de construir y gobernar el sistema que hará posible la excelencia de todos los demás.
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