Por Inés Prosper, profesora del IEEM
María tiene 47 años y es enfermera desde hace más de dos décadas. Trabaja en dos instituciones de salud. En ambas cumple el mismo rol: atención a pacientes hospitalizados.
Es un lunes del mes de marzo y María se encuentra en uno de sus trabajos. Son las dos de la mañana. Un paciente mayor, internado desde hace algunos días, comienza a descompensarse. La situación no es completamente clara. No hay una indicación específica para enfermería en este tipo de casos. María busca al médico de referencia del piso, pero resulta imposible de ubicar en esos primeros minutos.
María evalúa rápidamente la situación. Decide llamar a otros pisos para solicitar ayuda al primer médico de guardia que encuentre disponible. Mientras espera respuesta, pide apoyo a una compañera. Juntas, van tomando los signos vitales del paciente y hacen algunas maniobras sencillas que están a su alcance. Prepara medicación “por las dudas”. No todo está dentro del protocolo. Pero todo está orientado a estabilizar al paciente lo antes posible.
Cuando el médico llega, la situación ya está encaminada. Nadie le pidió que hiciera exactamente eso; no estaba escrito en ningún lado. Pero sintió que era lo que tenía que hacer.
Dos días después, otra noche en su otro trabajo. Otro paciente, con otra descompensación. El escenario es, en esencia, similar: incertidumbre, falta de indicaciones específicas, necesidad de actuar.
María evalúa rápidamente la situación. Esta vez, decide enfocarse en ubicar al médico de referencia de su piso y esperar a que llegue. Mientras tanto, simplemente ordena toda la información del paciente para que el médico la tenga a disposición fácilmente. No contacta a otros servicios. No toma iniciativas adicionales. No pide apoyo. Cumple al pie de la letra con lo que corresponde a su rol. Ni más, ni menos.
Cuando el médico llega, la situación es más compleja. María no hizo lo mismo que la otra vez. Hizo lo correcto. Pero no se siente tan bien.
¿Qué cambió? No fue su formación, ni su experiencia, ni sus valores personales. Fue el contexto.
En una institución, María aprendió que puede actuar. Que se espera que lo haga. Que otros también lo hacen. Ha visto que quienes toman la iniciativa son respaldados, no cuestionados. Ha internalizado que el paciente está por encima de la estructura. Lo aprendió y lo reforzó día tras día, durante veinte años.
En la otra institución, aprendió algo distinto: que salirse del rol puede generar problemas. Que es mejor esperar indicaciones de un superior. Que la coordinación entre áreas no es fluida. Que el costo de “hacer de más” puede ser muy alto. Lo aprendió a través de las vivencias acumuladas en los diez años que hace que trabaja allí.
En muchas organizaciones de servicios, cuando se habla de gestión de personas, el foco se pone en la selección: atraer talento, elegir a las personas correctas, incorporar a quienes tienen los valores adecuados.
La premisa es clara: si tenemos a las personas correctas, todo debería salir bien.
Casos como el de María muestran otra cosa: la misma persona, en dos contextos distintos, actúa de manera distinta.
Poner el foco casi exclusivamente en la selección resulta tranquilizador. Si el problema está en las personas, la solución es relativamente sencilla. Ante cualquier problema, se cambia a la persona involucrada por otra más adecuada. Pero esta mirada omite un punto clave: las personas no actúan en el vacío. Actúan dentro de sistemas.
En servicios, no todo puede estandarizarse. El éxito de la operación depende de infinidad de interacciones entre personas. Por lo tanto, siempre va a haber situaciones no previstas, momentos en los que no hay protocolo. En esos momentos, la cultura de la organización pasa a ser un factor decisivo en la reacción del empleado.
La cultura a la que hago alusión no es la que está declarada en el cuadro colgado a la entrada de la empresa. Me refiero a la cultura real: lo que se premia, lo que se tolera y lo que se castiga. Esa que siempre existe, ya sea por diseño o por omisión; la que deriva del sistema de incentivos, explícitos e implícitos.
La buena noticia es que la cultura se puede diseñar, instaurar y reforzar en el día a día. La mala —para algunos— es que, si queremos que cada colaborador responda de acuerdo con la cultura diseñada en las situaciones que se salen de protocolo, tenemos que ser consistentes con esa cultura en cada situación, en cada decisión y cada mensaje que damos. Esto exige un esfuerzo consciente y sostenido.
Cierro este artículo con la pregunta ineludible, incómoda, que invito al lector a plantearse. Cuando llegue el momento de la verdad, ¿cómo va a responder “María” en su organización?
