Por Pablo Regent, profesor del IEEM
Responda rápido, sin pensar demasiado: ¿para qué sirve el freno en un automóvil? Si usted es como la mayoría de las personas con las que me encuentro cuando hago esta pregunta, hay un setenta y dos por ciento de chance de que haya contestado “para frenar”. No se desanime, pero lo suyo es casi una tautología. No se puede decir que está mal en puridad conceptual, pero sin duda ha sido una respuesta que no agrega ningún valor. No se sienta mal, en un grupo de cien personas, usted está muy acompañada. Otras respuestas rápidas suelen ser: “para no chocar”, “para no lastimarnos”. Ciertas sin duda, pero no dejan de ser una consecuencia de para aquello que sirve el freno, no la utilidad en sí misma.
Cambiemos el enfoque. Imagine que, cuando usted se sube a su coche, se le informa que lamentablemente el sistema de frenos ha dejado de funcionar casi por completo y que apenas conserva una capacidad de freno del cinco por ciento. Si no tiene más remedio que conducir hacia su destino, ¿qué va a cambiar de la experiencia de manejo? Aquí la respuesta es sencilla y bastante evidente, casi todo el mundo responde que el viaje va a ser mucho más lento, casi a paso de hombre. Exacto, esa es la respuesta adecuada. Ahora multipliquemos por menos uno. Si cuando usted casi no tiene frenos, la velocidad a la que puede conducir es mínima, superlenta, ¿qué pasaría si al subirse a su coche le dijeran que el sistema de frenos es tan potente que con solo rozar el pedal el vehículo se detiene in situ sin inercia alguna? ¿En que cambiaría su modo de conducir? Imposible no responder que la consecuencia directa sería la capacidad de desplazarse a una velocidad muy superior a la usual.
Volvamos al principio, le vuelvo a pedir que responda rápido, sin pensar: ¿para qué sirven los frenos en el automóvil? Seguro que usted acaba de responder igual que el cien por ciento de los lectores que han llegado hasta aquí: “para aumentar la velocidad”, “para ir más rápido”, “para tomar más riesgo”, “para hacer lo que otros, con peores frenos, no pueden hacer, aunque quieran”.
El freno y los límites
Es muy común admirar a las personas que actúan con seguridad, que demuestran aplomo en situaciones complicadas, que mientras todo tiembla a su alrededor permanecen firmes en la dirección deseada. A veces pensamos que son personas especiales, con una capacidad innata de prevalecer en la adversidad y en el peligro. Puede que haya algo de eso. Otras veces pensamos que pecan de temerarios, que ni se dan cuenta de los riesgos que los amenazan. Los hay con tal comportamiento irresponsable, pero en estos casos se trata de individuos que no suelen durar mucho. Volviendo al primer caso, lo que muchas veces no nos damos cuenta es que esas personas que así se comportan, que muestran esa seguridad envidiable, suelen ser individuos que comparten otro tipo de característica, más difícil de descubrir si uno no es un observador atento, pero que apenas se presta la debida atención, el rasgo diferenciador se hace evidente. Me estoy refiriendo a personas que en su forma de conducirse en la vida se han definido límites muy claros y mandatorios. Rayas rojas que les indican por dónde evitar transitar, guard rails que les impiden desbarrancar en curvas peligrosas que así se animan a tomar a gran velocidad. Estos límites son, en primer lugar, personales, propios de lo que entienden que es bueno y de lo que juzgan malo. Bueno y malo considerados como conveniente y no conveniente para lo que quieren llegar a alcanzar. Saben que más allá de las circunstancias hay algunos principios básicos que despreciarlos nunca traen nada bueno, aunque en el hoy ofrezcan un camino más fácil o menos pesado.
También saben que lo bueno y lo malo debe aplicarse al conocimiento de su negocio, de su profesión, de su papel concreto en una organización del tipo que sea. Como entienden mucho de lo que pasa a su alrededor —comprenden competidores, proveedores, clientes y entorno—, rápidamente dibujan las zonas en las cuales conviene moverse, a la vez que eso les permite en forma muy sagaz evitar abandonarlas. Donde alguien no ve más que una gran pradera, ellos ven finos alambrados casi invisibles que les delimitan el campo de juego.
Todo esto permite actuar en forma muy segura. Piense en ese médico que actúa en una situación crítica inmediatamente después de un accidente de tránsito. Sangre, gritos, pocos recursos, tensión. Hay que actuar. Si son buenos médicos, no se detienen “a pensar”, actúan. Se los ve seguros, decididos. Pueden actuar así pues tienen muy claro lo que es importante no hacer, sabiendo que todo lo demás está en su campo de validez. Saben lo que es crucial evitar para no generar un daño grave, lo que les permite arriesgar en todo lo demás. No es garantía que la vida se va a salvar, pero sí es seguro que tienen la posibilidad de hacer su mejor esfuerzo dependiendo de las circunstancias existentes.
El freno y la delegación
En la dirección de organizaciones es vital facilitar a los que reciben mando y autonomía unos límites claros que les permitan ganar en seguridad. Límites que les digan por ahí no, pero que no les digan por ahí sí. Dirigir tomando decisiones —¿qué otra cosa es dirigir si no?— exige amplios grados de autonomía. Sin embargo, un exceso de esta termina llevando a dudas y lentitudes. Seguramente, quien esté leyendo estas líneas alguna vez vivió un primer día de trabajo. Nueva empresa, nuevos entornos, nueva responsabilidad, en definitiva, todo nuevo. Si bien le han dado un manual de tareas, escrito o no, seguramente también uno de comportamiento y códigos de conducta, llegado el momento de actuar, de decidir, le han asaltado muchas dudas. Es imposible que esto no suceda.
Ahora bien, veamos dos escenarios alternativos. En uno le han dicho: “Usted es el jefe de esta área, tiene un buen CV, experiencia, actúe para alcanzar tales objetivos, confiamos en usted”. En el otro le han dicho lo mismo, pero al final han agregado: “Lo que nunca puede hacer es A y B, fuera de eso, adelante”. Apenas unas pocas palabras de diferencia. Parece todo muy parecido, pero es muy diferente. Quien ha recibido el segundo mandato, actuará dentro de su ámbito sabiendo que, mientras no pase la línea A o la B, todo lo demás son errores y fallos que están dentro de lo tolerable, en los que sufrir un barquinazo o algún despiste carretero. Quien recibió el mandato “más amplio”, en realidad, ha recibido el más restringido, si bien teóricamente puede hacer “todo”, duda y se cuestiona si tal o cual fallo no se convertirá en algo no tolerable.
Cuando le decimos a alguien qué es lo que se debe evitar, le estamos dando una enorme libertad, pues todo lo que queda de este lado de la línea es patrimonio de su criterio y acción criteriosa. Cuando no damos ninguna línea roja, el mensaje puede parecer de gran libertad, pero en los hechos estamos retaceando barreras de seguridad que muy probablemente la persona comience a “imaginarse” en su reflexión solitaria.
Que nunca nos falten buenos frenos
Los frenos son límites que, a título personal, nos permiten andar por la vida con enorme seguridad, tomando riesgos que otros no entienden cómo y hasta admiran con silencioso respeto. Cuando nos toca dirigir, ayudar a los nuestros con límites claros los empodera a hacer mucho más, pues saben que, fuera de aquellas barreras, los espacios de acción que les quedan están abiertos a correr a gran velocidad. Cierro con una reflexión muy personal: ¿quiere usted hacer cosas grandes, desafiantes, peligrosas?, ¿quiere que su equipo se haga cargo de lo que le toca y se la juegue para alcanzar futuros valiosos? Recuerde lo que los frenos pueden hacer por usted, invierta en ellos, dedique tiempo, esfuerzo y consejo a construirlos. Eso le va a retribuir mucho más que si cae en la ingenuidad de pensar que la velocidad depende simplemente del acelerador.
