Por Rosario González Stewart, directora ejecutiva de BOLD
En una empresa familiar que venía creciendo con fuerza, uno de los socios propuso incorporar al directorio a un exgerente general con mucha experiencia. Había liderado equipos, conocía el sector, entendía los números y tenía una trayectoria respetada. Nadie dudó demasiado. Parecía el perfil adecuado.
En las primeras reuniones, su aporte fue inmediato: hacía buenas preguntas sobre la operación, detectaba inconsistencias en los informes y proponía soluciones concretas. Todos lo escuchaban con atención. Pero, con el paso de los meses, empezó a aparecer una tensión. Las reuniones se extendían en temas operativos, el gerente general sentía que algunas decisiones se revisaban dos veces y los propietarios comenzaron a preguntarse si el directorio estaba ayudando a gobernar mejor o si, sin quererlo, estaba incorporando una nueva capa de gestión.
El problema no era la persona ni su trayectoria. Ambas eran valiosas. El problema era otro: nadie había definido con suficiente claridad qué esperaba la organización de ese directorio, qué debía aportar ese nuevo integrante y qué responsabilidades correspondían a cada ámbito.
Esa escena, con distintos matices, se repite en muchas organizaciones y deja planteada una pregunta clave: ¿alcanza con tener experiencia para ser buen director?
La experiencia importa, pero no define el rol
La experiencia aporta mucho. Nadie gobierna mejor desconociendo la realidad de una empresa. Haber gestionado equipos, tomado decisiones difíciles y vivido las tensiones del negocio permite mirar con criterio, realismo y sentido práctico.
Pero el directorio no es una gerencia ampliada ni el lugar donde los ejecutivos con más recorrido continúan haciendo lo mismo desde una mesa distinta. Integrarlo implica aceptar una función específica, con responsabilidades, límites y expectativas propias.
La primera responsabilidad está en la propiedad. Antes de preguntarse quién debe sentarse en el directorio, los accionistas o socios deberían preguntarse hacia dónde quieren llevar la organización. Qué tipo de empresa quieren construir. Qué riesgos enfrentan. Qué decisiones ya no pueden seguir dependiendo solo de la intuición o de conversaciones informales. Qué capacidades faltan para sostener el crecimiento, ordenar la sucesión, profesionalizar la gestión o abrir una nueva etapa.
Elegir directores no es completar una mesa. Es diseñar una capacidad de gobierno.
Por eso, la pregunta no debería ser únicamente quién tiene una buena trayectoria, sino qué necesita hoy la organización de su directorio. Tal vez necesita una mirada financiera más sólida. Tal vez experiencia en crecimiento, internacionalización, personas, riesgos, tecnología, sucesión, sostenibilidad o estrategia. Tal vez independencia de criterio. O tal vez necesita, sobre todo, alguien que ayude a hacer mejores preguntas, no alguien que quiera resolverlo todo.
No hay un directorio ideal en abstracto. Hay un directorio adecuado para el momento, los desafíos y el rumbo de cada organización.
Quien acepta, también debe saber qué acepta
La exigencia no termina en quien elige; también alcanza a quien acepta. Aceptar un cargo de director no debería ser solo aceptar una invitación. Debería implicar una pregunta previa: ¿entiendo realmente qué se espera de mí en esta función?
El directorio no está para administrar todos los asuntos de la empresa, sino para orientar, supervisar, desafiar y cuidar que las decisiones más relevantes se tomen con información, criterio y perspectiva de mediano y largo plazo. Una de sus responsabilidades centrales es seleccionar, acompañar y evaluar a la gerencia general o a quien tiene a cargo la conducción ejecutiva. Puede delegar la ejecución, pero no se desentiende de la supervisión.
Esta diferencia, que parece sencilla, define buena parte de la calidad del gobierno. Si el directorio ocupa el lugar de la gerencia, debilita la conducción ejecutiva. Si la gerencia avanza sin una supervisión adecuada, quedan zonas críticas descubiertas. Y si la propiedad no define qué espera del órgano de gobierno, puede terminar reuniendo personas valiosas sin construir una verdadera capacidad colectiva de dirección.
En gobierno, saber qué le toca a cada uno permite que la organización funcione con claridad y que los temas y decisiones más relevantes no queden descubiertos.
Gobernar exige otra forma de aportar valor
Un buen director necesita distinguir lo urgente de lo importante, lo ordinario de lo extraordinario, leer información con criterio, formular buenas preguntas, sostener conversaciones difíciles y construir juicio colectivo.
También debe conocer sus deberes. Integrar un directorio implica responsabilidades propias: diligencia, lealtad, independencia de criterio y cuidado del interés de la organización. No es un rol honorífico, ni una recompensa simbólica, ni una continuidad automática de la carrera ejecutiva. Es una función específica. Y como toda función específica, exige preparación.
Ahí aparece una idea que muchas veces se subestima: la formación para ser director debería ser parte de la decisión de aceptar el cargo. Así como una persona se forma para gestionar, liderar equipos o conducir empresas, también necesita formarse para gobernar.
Una responsabilidad sobre el futuro
Antes de aceptar un lugar en el directorio, conviene hacerse una pregunta clave: ¿sé realmente qué responsabilidad estoy asumiendo?
Porque gobernar no es sentarse en una mesa importante. Es saber qué hay que mirar, qué hay que preguntar, qué decisiones no pueden omitirse, cuándo intervenir y cuándo dejar que la gestión ejecute.
De esa claridad depende mucho más que el buen funcionamiento de una reunión. Depende que propiedad, directorio y gerencia ocupen adecuadamente su lugar; que las decisiones relevantes no queden sin dueño; que los riesgos sean tratados a tiempo; y que la organización tenga una dirección capaz de sostenerse en el tiempo.
En definitiva, gobernar bien exige preparación porque lo que está en juego no es solo el desempeño de un órgano. Es la viabilidad, la continuidad y el futuro de la empresa.
