Por Pablo Regent, profesor del IEEM
ACTO 1
Una cosa que hacen los malos líderes
¿Es usted un mal líder? No creo que piense que la respuesta sea afirmativa. Sin embargo, a casi cualquier mortal le entran ganas de averiguar qué tan bueno o qué tan malo es en esta dimensión. Veamos una línea que indique por dónde autoevaluarse. Un primer error grave en el mando es no distinguir el poder de la autoridad. Un jefe tiene que tener poder para hacer que sus órdenes se lleven a la práctica. Sin una cierta dosis de poder, la cosa no funciona. Por otro lado, también necesita contar con autoridad, para que aquellos mandatos sean aceptados pacíficamente sin que medie el uso de poder coactivo sobre sus subordinados.
Ahora, que deba usar ambas “herramientas” no quiere decir que usar una u otra sea lo mismo. Cada una de ellas convendrá en situaciones diferentes. Descubrir en cada momento cuál es la útil dice mucho de quien ostenta el mando.
La potestad, o el simple poder coactivo que se ejerce a través de un premio (salario, bono, vacaciones pagas, etc.) o castigo (suspensión, pérdida de presentismo, exclusión del viaje de fin de año, etc.), es útil cuando lo que se espera del subordinado es observable por quien dirige. Si lo que se busca lograr no tiene esa característica, el uso de este tipo de poder solo logra desviarse hacia los aspectos visibles del actuar de los miembros del equipo. Así, de a poco, quien dirige va poniendo énfasis en logros que no son los fundamentales, pero son aquellos que puede poner en un “sistema” al que le puede aplicar el poder coactivo.
Por otra parte, la autoridad es imprescindible cuando lo que se busca tiene una característica muy incómoda: parte de lo que se espera obtener no puede ser observado. O peor aún, solo se lo observa con el paso del tiempo, cuando los efectos negativos, si los hubiera, ya habrán dejado su huella dañina. La autoridad se basa en la libre aceptación, por parte de quienes obedecen, de las órdenes que formula la persona que posee la autoridad. No se acatan por temor o conveniencia, sino por convicción, gusto o simple confianza.
¿Tiene usted presente esta diferencia?, ¿le dedica tiempo antes de dar una orden?, ¿sabe contenerse cuando la sangre se le calienta y le sale el “mandón” que todos llevamos dentro? Las respuestas a estas preguntas serán las que lo ubiquen entre los malos líderes o entre aquellos que se esfuerzan por ser buenos. Aunque muchas veces fallen.
ACTO 2
Otra cosa que también hacen mucho los que lideran mal
Los malos líderes desprecian el valor de la autoridad. Quizás alguien les ha dicho que lo que importa es lograr resultados sin considerar la forma. Se quedan con esta máxima, muy orondos de su pragmatismo, pero no comprenden que en realidad están actuando como el depredador, que no cosecha habiendo sembrado, sino que simplemente arrasa con todo, despreocupándose del día después.
Para un líder mediocre, lo que importa es que le hagan caso. Increíblemente, cuando alguien no lo obedece, argumenta que no se puede tolerar esa falta de respeto a la autoridad. Pobre, no se da cuenta de que, además de dirigir mal, tiene problemas graves en la comprensión de la lengua castellana.
¿De dónde viene el concepto de autoridad? Simple y llanamente de la capacidad que puede llegar a tener una persona para apelar eficazmente a motivos trascendentes; motivos o resultados que no son algo externo a la persona que actúa, sino que son parte intrínseca del fuero íntimo de quien ha de obedecer. La autoridad no se recibe con el cargo, sino que se obtiene con su uso. Con el buen uso deberíamos decir, pues de eso se trata la buena gestión de un jefe. A medida que va ejerciendo las atribuciones de su cargo, va usando el poder coactivo que por el cargo ha recibido. Lo va haciendo hora a hora, día a día, no solo usándolo para alcanzar metas concretas, menores, intermedias, sino además como una externalidad buscada, mostrando a su equipo que se trata de una persona digna de confianza. Confianza tanto en sus intenciones como en su idoneidad.
¿Qué es lo que se busca con la obtención de tal autoridad? Fundamentalmente, ir necesitando cada vez menos el uso de la potestad para lograr que su gente haga y alcance, de a poco, paso a paso, lo que pretende lograr. Se trata de que sus subordinados vayan “obedeciendo” más por seguir su autoridad que por acatar su poder.
Hay que reconocer que restringirse en el uso del poder coactivo, para ir por el camino de dar pista al desarrollo de la autoridad, no deja de ser cansador. A veces la impaciencia invita a ser directo, orientado a resultados, ejecutivo, o cualquiera de esas mil adjetivaciones acerca de los jefes dictatoriales que cada día gritan más y cada hora logran menos.
¿Ha vivido usted este dilema?, ¿arriesga a que su gente haga lo que usted quiere que hagan sin caer en la orden directa cuando ambos métodos son válidos?, ¿o se va de cabeza a lo más expeditivo? Es complejo, sin duda, hasta un poco antinatural en ocasiones, si observamos el ambiente circundante. Pero la respuesta a que usted sea un líder nocivo o de los que vale la pena seguir, mucho que ver tiene con las respuestas que dé a estas interrogantes.
ACTO 3
De mal en peor: profecía autocumplida en los jefes ineptos para el cargo
Bastantes años atrás, me tocó participar de un directorio en el cual se debatía acerca del nombramiento de un CEO para una división que estaba vacante. En corrillos cortesanos se hablaba de una persona, llamémosle Pepe, que a todas luces no estaba adornada por los atributos que la responsabilidad del cargo exigía.
Recuerdo que un director senior, con muchos años y cantidad de cicatrices en el cuerpo, expuso las razones por las cuales esa persona, el tal Pepe, no podría ejercer su cargo adecuadamente. Para mi sorpresa, la posición de varios directores, mayoritaria, iba por el lado de reconocer esas carencias, pero justificar el nombramiento por el hecho de que era una persona que, aunque no la ideal, sería útil para un período acotado.
El directivo que argumentaba en contra fue tajante. Aún hoy me acuerdo el tono de su voz. Había cambiado a uno más adusto, propio de cuando se habla de algo grave, que puede traer consecuencias no deseadas para aquellos que dependen de uno. Su punto fue:
Van a destrozar a esa persona, la van a colocar en una posición para la que no está preparada; como es una persona buena, tratará de hacer su trabajo, pero fallará una y otra vez, a medida que pase el tiempo irá descubriendo cómo todos a su alrededor irán perdiendo la confianza en su gestión y persona, y poco a poco, al desaparecer cualquier viso de autoridad en la cual apoyarse, irá incrementando el uso del poder coactivo tanto para lo importante como para lo más nimio de su gestión. En definitiva, lo que están haciendo es crear las condiciones para que una persona buena se convierta en un tirano.
El tiempo le dio la razón. El cien por ciento de su profecía se hizo realidad. Una pena para Pepe, sin duda. Mucho peor para muchos otros que trabajaban en la organización y tuvieron que sufrir su trato despótico.
Nadie desea ser un tirano, menos parecerlo. Sin embargo, cuando no dedicamos tiempo y esfuerzo a reflexionar en nuestro trabajo como jefes, la posibilidad de caer en tales vicios es muy grande. ¿A usted le pasa muy seguido sentir que habla y sus palabras rebotan en los demás?, ¿siente a veces un exceso de soledad en el puente de mando?, ¿necesita a veces justificar su estilo duro con racionalizaciones de que lo que importa es que las cosas sucedan le pese a quien le pese? Cuidado, quizás usted este siendo parte de una profecía que, si no cambia a tiempo, lo tendrá como desgraciado protagonista.
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