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¿Qué decir de AGILE?


Publicado el : 11 de Diciembre de 2019

En : Prensa

Por Valeria Fratocchi, profesora del IEEM, escuela de negocios de la UM

Aplicar Agile en la empresa implica una transformación cultural, de liderazgos, estructura y procesos, que puede resultar frustrante para la organización clásica.

Steve Denning es uno de los autores más recomendados para quienes quieran acercarse a la agilidad. Sus aportes vienen en una narrativa muy accesible, no solo porque usa un lenguaje directo, sino porque además habla desde la experiencia práctica, con las imperfecciones de la realidad, y por eso aporta lecciones muy útiles que comparto para ayudarnos a entender qué es la agilidad.

  1. La de reducción de costos es una de las expectativas que eventualmente encontramos cuando se quiere ir a la agilidad. Algunos comienzos van orientados a los procesos y a reinstalar la centralidad del cliente, pero paulatinamente la expectativa de reducir personal empieza a sobrevolar en la mesa del equipo de transformación y hay que trabajar sobre ella para desterrarla. La agilidad apunta a mejorar los resultados de negocio, de ahí su valor; pero no por el camino del recorte de costos, sino con los costos necesarios para maximizar la creación de valor para el cliente.
  1. En la medida en que Agile tiene determinados ritos y ceremonias, es importante poner estos comportamientos personales y colectivos en el lugar que tienen. Son prácticas que ayudan a instalar buenos hábitos para la agilidad en materia de comunicación y colaboración. Pero el hecho de hacer una reunión breve en la mañana no es lo que hace agilidad, aunque la llamemos “daily”. Quedarnos en los rituales sin toda la transformación de cultura, liderazgo, estructura y procesos de la agilidad es como poner un parche y muy probablemente resulte muy frustrante para la organización clásica por los esfuerzos continuos de conciliación de dos modelos bien distintos que entrarían en conflicto en los temas medulares.
  1. Otra realidad de la implementación Agile es que se comienza por algún sector de la organización en el que la innovación es un factor de éxito e, incluso si los resultados son buenos, no se continúa trabajando para llevar la agilidad al universo organizacional. Desde el punto de vista humano se generan dos sub culturas en mundos que empiezan a separarse al punto que encontramos expresiones como “los genios ágiles” y “los que ponemos sangre, sudor y lágrimas”. Esta división que puede explicarse al comienzo de la implementación con el argumento de que por algún lado hay que empezar, no es sostenible cuando ya se ha explicitado la intención de ser ágiles. La coexistencia de la organización tradicional y la agilidad puede ser provisoria durante una transición, pero toda la organización debe eventualmente integrarse al modelo para poder quedarse con los beneficios de estas metodologías que – bien aplicadas – crean más valor con menos trabajo.
  1. Dicho esto, la velocidad con la que se terminen de sumar todos es relevante. Se tiende a creer que el gradualismo en la adopción contempla los tiempos internos de las personas, que necesitan ir abrazando la idea del cambio. También es cierto que una vez que los beneficios del cambio empiezan a verse, lo recomendable es trabajar en la amplificación de la confianza en ese cambio y rápidamente (ágilmente más bien) ir por la meta de transformación completa. Monitorear el “tipping point” en el que tiene que darse este “vamos por todo” debe ser una de las prioridades de la oficina de transformación.
  1. Hay costos asociados a los procesos de cambio, y la transformación hacia la agilidad requiere tanta o más inversión que el cambio tradicional, así que hay que saber si tenemos “licencia económica” para proceder. La cuenta de resultados y la caja deben ser aliados de la implementación, no solo al momento de financiar nuevos roles organizacionales como los agile coach o los scrum master, nuevos materiales como el cargamento de post it, y los honorarios de los consultores, etc. Incluso mantener el BAU (business as usual) sin poner restricciones de costos es importante. Si en medio de un proceso de agilidad, la organización da una señal de recorte de personal o de reducción de costos que no surja de los equipos sino que venga top-down como una decisión para lograr los resultados, toda la credibilidad de Agile se verá muy resentida. La gente inevitablemente sacará sus conclusiones y en esas conclusiones Agile no crea valor, sino que lo redistribuye y con costo para los que quedan fuera o los que cuentan con menos recursos para hacer el mismo trabajo de siempre.

La convicción de la dirección al momento de ir por la agilidad tiene que ser muy fuerte y esa robustez viene de la información de los directivos en cuanto a qué es y qué no es Agile. Cualquier paso en falso de una organización, que infelizmente pudiera replicarse en otra y en otra, le haría a la agilidad el mismo daño que las reestructuraciones le hicieron a la reingeniería. Recordemos que, si bien Michael Hammer y James Cahmpty – dos de los autores más directamente asociados a la reingeniería – han insistido en que los despidos nunca deberían ser el centro de la cuestión, lo cierto es que una vez que salió de la lámpara, el genio de la reingeniería se convirtió en un tipo bastante duro para todos los que se cruzaron en su camino.

“No fui suficientemente astuto en eso. Reflejé mi experiencia ingenieril y consideré insuficientemente la dimensión humana…he aprendido que eso es crítico”.  De estas palabras de Hammer se desprenden lecciones que podemos aplicar preventivamente en Agile, para que sea bien recibido y nos haga sentir orgullosos del valor creado y compartido.

Hay quienes dicen que Agile viene de las personas equivocadas, porque viene de expertos en software, que no tienen una historia de excelencia en la gestión de empresas, ni un perfil de orientación a las personas. Los descubrimientos vienen de personas que a priori uno diría que son las menos indicadas para resolver las complejidades de la gestión de empresas. Sin embargo, el mundo de los desarrolladores de software cambió muy rápido, la incertidumbre los afectó duramente y cuando el management tradicional no les brindó soluciones, decidieron romper con la burocracia y rescatar lo esencial para sacar adelante proyectos complejos: poner foco en el valor esperado para el usuario; buscar la forma de hacer lo que es nuevo probando, evaluando y ajustando; comunicarse sistemáticamente, de preferencia verbalmente y sin intermediarios; formar equipos muy talentosos sin mirar lo accesorio del CV; y crear un clima de convivencia positivo para las tantas horas que el proyecto demandará, de forma que  transcurran en un ambiente de confianza recíproca que les permita colaborar y co crear.


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