Transformación organizacional: negociando el cambio

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Publicado el : 24 de Octubre de 2025

En : General

Por Diego Shaw, profesor adjunto del IEEM

 

Implementar una transformación profunda suele ser un reto más que desafiante. Diversos estudios indican que entre el 50 % y el 75 % de los esfuerzos de cambio fracasan o no alcanzan los objetivos totales planteados inicialmente. Una de las causas principales es la resistencia interna: las personas tienden a aferrarse a lo conocido y a temer lo incierto. Por ello, gestionar el cambio no puede ser solo un acto unilateral, sino un proceso de negociación que logre la adhesión (“buy-in”) de los distintos actores de la organización.

En lugar de imponer transformaciones de arriba hacia abajo (modelo tradicional); en entornos complejos, los líderes “venden” la idea del cambio aplicando principios de negociación. La negociación integrativa es central: se enfoca en los intereses subyacentes, no en las posiciones. En la práctica, definido ya el cambio estratégico que busca el negocio, esto se traduce en escuchar las preocupaciones reales de los empleados (seguridad laboral, carga de trabajo, identidad profesional, etc.) y buscar soluciones que logren atender buena parte de esas inquietudes a la vez que avanzan los objetivos del cambio.  Así, el cambio se percibe como beneficioso tanto para la empresa como para los empleados.

Negociar el cambio también exige gestionar percepciones y sesgos. Muchas veces la oposición inicial proviene de información incompleta, rumores o biases cognitivos (por ejemplo, apego al statu quo, temor a lo desconocido). La comunicación clara corrige malentendidos antes de que escalen. Además, la negociación es multilateral, involucra distintos niveles y áreas, por lo que se requieren acuerdos parciales y la formación de una “coalición que guíe el cambio”, como propone Kotter. En este contexto, el líder actúa como vendedor y mediador interno, generando consensos que disparen y sostengan la transformación en el tiempo.

 

Estrategias para negociar y vender el cambio

1. Crear sentido de urgencia y una visión atractiva. Todo proceso de negociación del cambio comienza comunicando claramente por qué es necesario y qué futuro se persigue. Una visión convincente conecta con los intereses del equipo, mostrando cómo el cambio contribuye tanto al éxito empresarial como al bienestar y desarrollo de las personas.
2. Comunicar con transparencia y escuchar activamente. No basta con explicar el cambio; es clave escuchar. Responder dudas y reconocer inquietudes construye confianza y permite ajustar el mensaje. La empatía y la coherencia fortalecen la legitimidad del líder como agente de cambio.
3. Involucrar a empleados clave y cocrear soluciones. La participación reduce la resistencia. Integrar a representantes de equipos en el diseño del proceso genera compromiso y sentido de pertenencia. Además, los “vendedores internos” o referentes del cambio impulsan la adopción en cascada dentro de la organización.
4. Ofrecer apoyo, formación e incentivos. Como en toda negociación, puede haber concesiones. Si el cambio implica pérdidas, se deben ofrecer compensaciones o alternativas (reentrenamiento, reubicación, incentivos). Brindar apoyo fuera de lo técnico durante el cambio (coaching, asesoría, recursos adicionales) es una táctica que ayuda a que el personal se sienta respaldado, reduciendo su oposición.
5. Demostrar resultados tempranos y celebrar logros rápidos. Los éxitos iniciales validan la transformación ante los escépticos. Mostrar mejoras tangibles y reconocer públicamente a los protagonistas genera entusiasmo y confianza, creando impulso hacia nuevas etapas del proceso.
6. Liderar con el ejemplo y con coherencia. La credibilidad del cambio depende del comportamiento del liderazgo. Los líderes deben ser los primeros en adoptar las nuevas prácticas y mantener mensajes consistentes. Su ejemplo es el mejor argumento para convencer y sostener la transformación.

Negociar el cambio no es una tarea marginal, sino el corazón de la gestión de la transformación en la organización. Implica escuchar y construir confianza. Los líderes que comprenden esto dejan de imponer y comienzan a persuadir: venden el cambio con visión, coherencia y sentido de la oportunidad. Solo así logran convertir la resistencia en compromiso y la incertidumbre en hechos.

 

Referencias

• Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (1979). Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review, 57(2), 106-114.
• Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 73(2), 59-67.
• Olson, A. B. (2023). Getting Employee Buy-In for Organizational Change. Harvard Business Review.
• Pin, J. R. (2015). Las siete claves de la gestión del cambio en el siglo XXI. IESE Insight.
• Harvard Professional Development. (2023). 7 Reasons Why Change Management Strategies Fail and How to Avoid Them. Harvard Extension School Blog.