Por Carlos Folle, profesor del IEEM
En una columna anterior comenzábamos a adentrarnos en el tema de la personalidad del CEO en la empresa familiar. El CEO —Chief Executive Officer— es el empleado que concentra el poder en la empresa. También es el “arquitecto emocional del sistema”, cuyas acciones potencian o hunden la gestión en la empresa familiar. En este artículo, trataremos de profundizar en la personalidad del conductor, entender qué es lo que nos dice la evidencia, ver si hay patrones comunes y cuál es el impacto que tiene en los resultados de la empresa.
¿De qué estamos hablando?
La personalidad refleja los patrones de comportamiento, pensamiento y emoción que caracterizan la adaptación de la persona a las situaciones de la vida (Funder, 2001; Mischel, 1993). Indica las tendencias o formas preferidas de conducirse, pensar y sentir. Entender mejor la personalidad del CEO de una empresa familiar nos permite hacer predicciones sobre su conducta preferida ante una situación determinada.
Un estudio reciente realizado en Europa compara la personalidad de los CEO familiares versus los CEO no familiares y mide su impacto en los resultados de las empresas en las que se desempeñan (Kelleci, Lambrechts, Voordeckers y Huybrechts, 2019). Este estudio se concentra en tres dimensiones de la personalidad: relacionamiento con personas (independiente en su criterio, controlador, etc.); estilo de pensamiento (detallista, racional, etc.); sentimientos y emociones (preocupado, confiado, etc.).
CEO familiares y no familiares
Relaciones con personas. Hay estudios que indican que los CEO familiares tienen una marcada preferencia por controlar (Kets de Vries, 1985) y típicamente concentran las decisiones de la empresa familiar en sí mismos, con independencia de criterio sobre lo que piensan los demás. En cambio, los CEO de estas empresas que no pertenecen a la familia propietaria tienen un estilo de liderazgo más participativo, democrático (Mullins & Schoar, 2016), pero a la vez un profundo entendimiento de los objetivos y el significado que tiene la empresa para la familia propietaria. Esto los ayuda a balancear los objetivos de la familia con los de la empresa.
Estilos de pensamiento. Existen antecedentes que indican que los CEO no familiares son más racionales y prestan más atención al detalle (Schein, 1995); en cambio, los CEO familiares son más intuitivos y holísticos en su forma de pensar y hacer. Uno podría pensar que esto tiene sentido porque los CEO no familiares están expuestos a una mayor incertidumbre y no conocen todos los detalles de la familia.
Sentimientos y emociones. Hay evidencia de que los CEO familiares se preocupan más, se estresan más que los no familiares, típicamente porque están más “jugados” en la empresa familiar —si fracasan, es mucho más difícil que tengan revancha y esto normalmente tiene consecuencias serias sobre la familia—. También, y quizás por esto, son más desconfiados del mundo que los rodea. En cambio, los CEO no familiares son propensos a tomar más riesgos, a ser más confiados en los demás y a delegar más (Mullins & Schoar, 2016).
Personalidad del CEO y resultados de la empresa
Como vemos, la personalidad del CEO familiar y la del no familiar difieren considerablemente. Ahora la pregunta es cuál es el impacto en los resultados de estas diferencias. Curiosamente, en el estudio base citado (Kelleci et al, 2019), no se encontró una diferencia significativa entre los resultados económicos de las empresas familiares lideradas por los CEO familiares, de las lideradas por los no familiares. Con lo cual, aquello de que “el ojo del amo engorda el ganado”, tomando al amo como el CEO, no aplica. O sea que esto alimenta la posición de que cualquiera de los dos puede hacer un buen trabajo como CEO, aun teniendo características de personalidad bien diferentes. Esto nos deja entrever que hay otros aspectos que tienen que influir en los resultados —por ejemplo, la calidad de la gobernanza familiar y la de la empresa, la cohesión familiar, la cultura de la empresa, y el nivel y compromiso de los empleados—. Continuando con la gobernanza, sería interesante ver los criterios de selección que utilizan los directorios para elegir al CEO no familiar, y ahondar en qué tipos de personalidad buscan, comparado con la del CEO familiar que se retira.
En América Latina…
Durante el año pasado, con unos colegas académicos de varias escuelas de negocios, llevamos a cabo una investigación sobre la personalidad de los CEO en empresas familiares latinoamericanas y su influencia sobre la capacidad de hacer. La capacidad de hacer se entiende como “bricolaje emprendedor”; es decir, la práctica de recombinar recursos disponibles —a menudo limitados— para crear valor bajo condiciones de escasez. En otras palabras: improvisar, adaptarse y cambiar cuando es necesario. El trabajo se realizó en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México y Uruguay, mercados donde más del 85 % de las empresas son familiares.
El estudio identificó dos tipos de personalidades de los CEO: oscuras y claras. Las oscuras están caracterizadas por maquiavelismo (enfoque manipulador de las interacciones sociales, foco en la ganancia personal y no colectiva), psicopatía (impulsividad, falta de empatía) y narcisimo (sentido inflado de autoimportancia). Las personalidades claras por fe en la humanidad (creencia en la bondad inherente en las personas, confianza), humanismo (dignidad intrínseca y valor de la persona en tanto persona) y kantianismo (imperativo moral de tratar a los demás como fines en sí mismos y no simples medios). Los resultados indicaron que las personalidades oscuras tenían un impacto negativo sobre el bricolaje emprendedor, mientras que las claras tenían un impacto positivo.
En ambos casos, son mediadas por la flexibilidad cognitiva del CEO. Hay algunos CEO que, aun siendo narcisistas, son capaces de tener éxito en ese bricolaje emprendedor por su flexibilidad cognitiva (apertura a experimentar con perspectivas alternativas). En el caso de personalidades claras, la flexibilidad cognitiva potencia el impacto sobre el bricolaje emprendedor.
En conclusión
Si bien es más común encontrar en las empresas familiares CEO familiares con personalidades oscuras y CEO no familiares con personalidades claras, los resultados finales en las empresas no son significativamente distintos. La clave está en verificar la existencia o ausencia de esa flexibilidad cognitiva que —en caso de existir— permite amortiguar los efectos negativos de las personalidades oscuras.
Referencias
- Funder, D. C. (2001). Accuracy in personality judgement: research and theory concerning and obvious question. Personality Psychology in the Workplace, 121-140; Washington DC, US, American Psychological Association.
- Mischel W. (1993). Introduction to Personality. Fort Worth, TX: Harcourt, Brace, Jovanovich.
- Kelleci, R., Lambrechts, F., Voordeckers, W. & Huybrechts, J. (2019), CEO personality: a different perspective on the family versus nonfamily CEO debate, Family Business Review, 32(1), 31-57
- Kets de Vries, M. F. (1985). The dark side of entrepreneurship. Harvard Business Review, 85(6), 160-167.
- Mullins, W. & Schoar A., (2016). How do CEO’s see their role? Management philosophy and styles in family and non-family firms. Journal of Financial Economics, 119, 24-43.
- Schein, E. H. (1995). The role of the founder in creating organizational culture. Family Business Review, 8, 221-238.
