La personalidad del CEO: un motor oculto del desempeño en la empresa familiar

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Publicado el : 04 de Julio de 2025

En : General

Por Carlos Folle, profesor del IEEM

En el mundo de la empresa familiar, es normal hablar de valores, sucesión, gobierno y legado. Pero un factor crítico, que a menudo pasa desapercibido en las conversaciones de directorio, es la personalidad del CEO. Aunque la estrategia, la propiedad y el contexto de mercado importan, los rasgos personales del líder —cómo piensa, decide, se comunica y se vincula— pueden tener un impacto profundo en el destino del negocio. Esta influencia se vuelve aún más relevante al comparar dos perfiles habituales: el CEO miembro de la familia y el CEO externo no familiar. Entonces, ¿cómo influye la personalidad del CEO en el desempeño de una empresa familiar? ¿Y cómo varía ese impacto según el tipo de liderazgo?

¿Por qué la personalidad pesa más en una empresa familiar?

En una empresa que cotiza en bolsa, el CEO normalmente es una parte reemplazable dentro de un sistema institucionalizado. Con esto nos referimos a normas, reglas y procesos muy arraigados en la organización. En cambio, en una empresa familiar —sobre todo de primera o de segunda generación— el CEO es muchas veces la cultura hecha persona. Su estilo personal típicamente incide en la velocidad y el estilo de decisiones, el tipo de talento que se atrae o retiene en la empresa, la relación con el riesgo y la innovación, la manera de manejar conflictos y el diseño —o bloqueo— de la sucesión. Miller & Le Breton-Miller afirman que el CEO en una empresa familiar suele ser un “arquitecto emocional” del sistema. Su personalidad puede reforzar la cohesión o desencadenar tensiones subyacentes.

El CEO familiar: compromiso, legado y puntos ciegos

Existe bastante evidencia de que los CEO que pertenecen a la familia suelen tener una visión de largo plazo, fuerte compromiso afectivo y un deseo genuino de cuidar la empresa para las futuras generaciones (Zahra et al., 2004). Esto puede generar estabilidad y lealtad interna. Pero también, un CEO de la familia puede caer en aversión al riesgo, por temor a ser “el que lo arruinó todo”, evitando tomar decisiones difíciles, especialmente con empleados o familiares cercanos. Y puede ofrecer resistencia a la profesionalización, al percibirla como amenaza a la identidad de la empresa. Estos rasgos, cuando se desequilibran, pueden derivar en rigidez, favoritismo, o una cultura de evasión de conflicto (Lansberg, 1983).

El CEO no familiar: objetividad, eficiencia y vulnerabilidad

Incorporar un CEO externo suele ser una señal de madurez institucional. Este perfil suele aportar foco en resultados, profesionalismo y mentalidad comparativa. Según estudios, como los de Chrisman et al. (2014), los CEO no familiares tienden a implementar cambios con mayor rapidez, evaluar decisiones con menor carga emocional, e impulsar innovación y transparencia en la gestión. Sin embargo, su eficacia depende en gran medida de su capacidad para adaptarse a la cultura familiar. Si carece de inteligencia emocional o empatía, puede generar rechazo o incomodidad. Su permanencia también es frágil si no cuenta con un mandato claro y un respaldo genuino del directorio.

Personalidad y desempeño: no hay una fórmula mágica

La evidencia indica que no existe un perfil de personalidad “ideal”. Lo que importa es el ajuste contextual: entre la personalidad del CEO, el momento de la empresa y la madurez de su directorio.

Algunas recomendaciones para directorios y familias

1. No elijan solo por competencia. La experiencia importa, pero entender cómo es esa persona, cómo decide y cómo reacciona ante presión es crucial.
2. Exploren el “encaje cultural”. ¿Respeta los valores del sistema familiar? ¿Sabe leer lo que no está escrito?
3. Establezcan mecanismos de feedback. Evaluaciones 360°, reuniones individuales entre presidente del directorio y CEO, reportes cruzados entre directores, con devolución.
4. Acompañen la transición. Sobre todo, para los CEO no familiares, el onboarding debe incluir tiempo con la familia, relatos fundacionales y claridad de expectativas.
5. No subestimen la evolución del CEO. Los líderes cambian. Monitorear signos de aislamiento, rigidez o desconexión también es parte del buen gobierno.

En conclusión

Liderar no es solo ejecutar, es encarnar. En empresas familiares, el CEO no solo dirige: representa. Su personalidad modela la cultura, el ritmo, la narrativa y la emocionalidad del sistema. Por eso, la pregunta clave para elegir —o acompañar— a un CEO no es solo: “¿Puede dirigir el negocio?”. Más bien es: “¿Puede liderar esta empresa, con esta familia, en este momento?”. Los resultados económicos dicen mucho, pero la personalidad del CEO —cómo escucha, decide y conecta— dirá el resto.

 

Referencias

• Chrisman, Memili, E., & Misra, K. (2014). Nonfamily managers, family firms and the winner’s course: The influence of noneconomic goals and bounded rationality. Entrepreneurship Theory and Practice, 38, 1103-1127.
• Lansberg, I. (1983). Managing human resources in family firms: The problem of institutional overlap. Organizational Dynamics, 12(1), 39-46.
• Miller, D., & Le Breton-Miller, I. (2006). Family governance and firm performance: Agency, stewardship, and capabilities. Family Business Review, 19(1), 73-87.
• Zahra, S.A., Hayton, J.C., & Salvato, C. (2004). Entrepreneurship in family vs. non-family firms: A resource-based analysis of the effect of organizational culture. Entrepreneurship Theory and Practice, 28(4), 363-381.